De Milde Organisatie

Week van de Werkstress 2022:

Elkaar nodig hebben in tijden van chaos

Elk jaar in november vindt de landelijke 'Week van de Werkstress' plaats, in 2014 voor het eerst georganiseerd door het Ministerie van SZW. Bij De Milde Organisatie denken we graag mee hoe we de uitdagingen rondom werk- en systeemstress duurzaam en wijs kunnen aanpakken. In 2022 zoomen we in op de verwevenheid tussen stress, moral injury en de grote maatschappelijke transities van onze tijd.

Artikel in het kader van de Week van de Werkstress 2022:

Elkaar nodig hebben in tijden van chaos

Door Angela Stoof
(18 november 2022)

Inhoudsopgave

Samenvatting

De Week van de Werkstress: cijfers en ontwikkelingen
De bredere context: de systeemcrisis en een disruptief klimaat
Kenmerken van transformatieve organisaties
Transformatieve organisaties zijn menselijke(re) organisaties
Een voorbeeld: de zorgsector
Waar gaat het mis?
Het 2-werelden-probleem
Leefwereld: Logica van de inhoud
Systeemwereld: Logica van de macht
Leefwereld en systeemwereld verbinden
Zelf in het geding zijn

Meer informatie

Noten, bronnen en credits

Samenvatting

In de week van 14 t/m 18 november 2022 vond de jaarlijkse Week van de Werkstress plaats. Uit het recente onderzoek van TNO blijkt dat de werkstress in ons land nog steeds erg hoog is en dus onverminderd onze aandacht verdient. Het is echter belangrijk dat we werkstress (en de daarmee verbonden fenomenen als burn-out en moral injury) in een groter verband plaatsen.

Werkstress is niet los te zien van de grotere maatschappelijke en mondiale ontwikkelingen in onze tijd. Het meest in het oog springende fenomeen is dat we te maken hebben met een opeenvolging van crises, ook wel aangeduid als polycrisis of systeemcrisis. In dit artikel zien we hoe werkstress onlosmakelijk verweven is met deze systeemcrisis. We staan stil bij de opgave voor organisaties (en breder: sectoren) om los te komen van overlevingsstrategieën en om zich te ontwikkelen tot transformatieve organisaties. En we zien hoe transformatieve organisaties tegelijkertijd menselijke(re) organisaties zijn en hoe dit leidt tot een duurzame vermindering van stress.

In het bijzonder zoomen we in op de zorgtransitie. De kernvraag die we proberen te beantwoorden, luidt: Hoe kunnen we de vraagstukken rondom werkstress en een gebrek aan transformatief vermogen in de zorgsector in samenhang verder brengen? De oplossingsrichting zoeken we vooral in het verbinden van twee werelden: de leefwereld en de systeemwereld. De twee werelden hebben elkaar nodig. De leefwereld heeft de ondersteuning, ruimte en het vertrouwen van de systeemwereld nodig om tot een werkelijke oplossing voor stress te komen. En de systeemwereld heeft de leefwereld nodig om, in een tijdperk van disruptie, toekomstgerichte besluitvorming te ontwikkelen en de valkuil van een default mode te vermijden.

Tot slot zien we hoe we zelf innerlijk in het geding zijn, daar waar we zoeken naar meer onderlinge verbondenheid en manieren om samen het goede te doen.

1. De Week van de Werkstress: cijfers en ontwikkelingen

In 2022 is het thema van de Week van de Werkstress: ‘Mentaal en fysiek sterk’. [1] Op de website wvdws.nl kunnen we lezen dat de Week van de Werkstress insteekt vanuit het perspectief van werkgevers: hoe kun je ervoor zorgen dat je een zo goed mogelijk werkklimaat creëert?

Voor een werkgever is dit een belangrijke vraag, om minstens twee redenen.

De eerste reden is dat organisaties, meer dan ooit, wendbaar en veerkrachtig moeten zijn temidden van de opeenvolgende crises in onze samenleving en wereld. En dan helpt het als medewerkers mentaal en fysiek sterk in hun schoenen staan.

De tweede reden is dat organisaties nog steeds veel werk te verzetten hebben op dit gebied. In de factsheet Werkstress van TNO, gepubliceerd bij de start van de Week van de Werkstress, kunnen we lezen dat 1,3 miljoen werknemers in Nederland last hebben van burn-out klachten. [2] Dat komt neer op 17% van de werknemers. 42% van de werknemers vindt bovendien dat er maatregelen nodig zijn tegen werkstress.

Een zorgelijke ontwikkeling hierbij is dat werkgevers fors minder aandacht hebben voor het mentale welzijn van werknemers. Dit blijkt uit de Werkgevers Enquête Arbeid (WEA) uit 2021. [3] Medewerkers krijgen met name minder autonomie, zowel in het zelf kunnen beslissen over de werkmethoden, over de verdeling van het werk, over de werktijden en pauzes en het oplossen van operationele storingen. De onderzoekers geven terecht aan dat COVID-19 hierbij een belangrijke rol zou kunnen spelen. Dat neemt niet weg dat de aandacht voor autonomie en het mentale welzijn in het algemeen onverminderd tot de prioriteiten van organisaties zou moeten behoren.

2. De bredere context: de systeemcrisis en een disruptief klimaat

In dit artikel plaatsen we het thema van werkstress expliciet in een breder perspectief: de polycrisis of systeemcrisis, het samenhangende geheel van crises op het gebied van bijvoorbeeld ecologie, economie, energie, zorg, onderwijs, wonen en werk. Deze systeemcrisis zorgt voor disruptie: verstoringen in verdienmodellen, in organisaties en in bredere zin sectoren en branches, en in zijn algemeenheid in de manieren waarop wij in onze samenleving doen wat we doen.

Hoe gaan organisaties met die polycrisis en disruptie om? Niet zo best, zegt Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid. In zijn laatste boek, ‘Omarm de chaos’, schrijft hij: “De waan van de dag regeert en de focus ligt op de ultrakorte termijn. Het dominante gedrag is risicomijdend en er is een basale angst voor verandering. [...] Standaard vervallen bedrijven daarbij weer in crisismanagement: bezuinigen en reorganiseren. [...] Ze maken dus een pas op de plaats om het oude te restaureren, en stellen het nieuwe uit naar later.” [4]
In feite vertonen organisaties dus overlevingsgedrag, en niet het noodzakelijke transformatieve gedrag.

3. Kenmerken van transformatieve organisaties

Wanneer zijn organisaties transformatief? Rotmans stelt dat transformatieve organisaties signalen van buiten oppikken en snel doorvertalen naar nieuwe concepten en verdienmodellen. Wat hierbij nodig is, zo zegt Rotmans, zijn: wendbaarheid en veerkracht. [5]

Wendbaarheid

Eenvoudig georganiseerd zijn zonder veel overhead en bureaucratie.
Een lerende organisatie zijn die systematisch vastlegt wat er wordt geleerd en dat ook actief doorvertaalt naar mensen en projecten.
Verschillende disciplines bij elkaar brengen in een multidisciplinaire projectomgeving.
Werken vanuit vertrouwen, medewerkers verantwoordelijkheid geven, ruimte aangaan bieden om zich verder te ontwikkelen.
Klanten begrijpen.

Veerkracht

Toekomstgericht werken, onder meer door het verkennen van mogelijke toekomstpaden via scenario’s. Met als onderdeel hiervan: leren omgaan met structurele onzekerheden, die niet kunnen worden verkleind door meer kennis of technologie, maar waarmee blijvend rekening moet worden gehouden.
Buffercapaciteit opbouwen en niet alleen maar langs de lijn van efficiency opereren.
Moed, lef en leiderschap bij beleidsmakers, bijvoorbeeld omdat bepaalde beleidsbeslissingen niet meteen rendement opleveren en men de druk van aandeelhouders moet zien te weerstaan.

Een concrete invulling van deze wendbaarheid en veerkracht zien we bijvoorbeeld bij organisaties die een dubbelsporig beleid voeren. Enerzijds blijven deze organisaties doen wat ze altijd al deden. Dit is de lijn van de continuïteit, door Rotmans aangeduid als de eerste of primaire lijn. Anderzijds investeert men in nieuwe producten voor nieuwe klanten, dat wil zeggen: in nieuwe verdienmodellen waarmee men pas over vele jaren geld kan verdienen. Rotmans noemt deze toekomstgerichte lijn de tweede lijn of schaduwlijn. [6]

4. Transformatieve organisaties zijn menselijke(re) organisaties

Een interessante constatering is dat de kenmerken van transformatieve organisaties overeenkomen met de dingen waar veel medewerkers (maar ook klanten, burgers of samenwerkingspartners met minder invloed) naar verlangen. En dan niet onder het kopje ‘transformatieve organisaties’ of ‘toekomstgerichte besluitvorming’, maar onder ‘menselijke maat’.

Mensen verlangen naar:

Minder overhead en bureaucratie.
Organisaties en beleidsmakers die goede-ideeën-van-onderop faciliteren i.p.v. van-boven-naar-beneden lijnen uitzetten en controleren.
Ruimte om samen met anderen te spelen, experimenteren, fouten te maken; ruimte om niet alleen maar met resultaat bezig te zijn maar ook met het proces.
Het gevoel dat je wordt vertrouwd, dat beleidsmakers ervan uitgaan dat de meeste mensen het goede proberen te doen en dat beleid op dit positieve mensbeeld berust.
Een organisatie die niet top-down bepaalt wat jij nodig hebt als klant (ook: patiënt, burger, student, etc.), maar ruimte biedt aan jouw werkelijke behoefte.
Worden betrokken bij het uitzetten van paden richting de toekomst; je kennis en ervaring mogen inzetten om in deze crisistijd jouw unieke, positieve bijdrage te kunnen leveren. Daarin worden gezien, gehoord, gewaardeerd.
Crises niet oplossen met nog meer efficiëntie, maar met wezenlijke vernieuwing.
Leiders die de ruimte in zichzelf vinden om een visie te ontwikkelen, om moed en lef te laten zien, en om dingen daadwerkelijk anders te gaan doen, zonder de veiligheid die mensen nodig hebben uit het zicht te verliezen.

Met andere woorden: werken aan werkstress en werken aan een transformatieve organisatie gaan hand in hand. En vice versa gaan overlevingsstrategieën van organisaties, hoe begrijpelijk ook, hand in hand met zaken die juist stress opleveren.

5. Een voorbeeld: de zorgsector

Een voorbeeld van een overlevingsstrategie vinden we bijvoorbeeld in de zorgsector. De keten staat onder grote druk, onder meer door lange wachtlijsten en een personeelstekort. De reflex die we zien aan de bovenkant van de keten, onder andere bij de Nederlandse Zorgautoriteit en de zorgverzekeraars, is om nóg sterker in te zetten op efficiëntie, controle en schaalvergroting. Maar aan de onderkant van de keten, in het bijzonder bij de huisartsen en de GGZ-professionals, klinkt een heel andere, dringende oproep: om juist niét in te zetten op efficiëntie, controle en schaalvergroting. Men roept, van onderaf, zo hard mogelijk dat deze strategie juist tot allerlei problemen leidt waarop bovenin de keten geen zicht is of waar onvoldoende rekening mee wordt gehouden. Men doet dit bijvoorbeeld onder de hashtags #iedereeneenhuisarts en #reddeggz.

Een argument is bijvoorbeeld is dat de strategie van efficiëntie, controle en schaalvergroting juist maakt dat zorgprofessionals ziek worden en dat er minder jonge zorgprofessionals kiezen voor het vak. [7] Een bijzonder zorgelijke ontwikkeling, gezien de toenemende vergrijzing en het personeelstekort dat er al is in de zorg.

Hoe komt dit? Waarom worden zorgprofessionals ziek? De strategie van efficiëntie, controle en schaalvergroting leidt tot verschillende problemen, waaronder het fenomeen moral distress en moral injury. Dit is de morele pijn die zorgprofessionals ervaren omdat ze, vanuit hun inhoudelijke expertise maar ook hun artseneed, weten wat ze zouden moeten en willen doen, maar dat niet kúnnen doen. [8] Hoe dit er in de praktijk uitziet, wordt pijnlijk duidelijk uit het verhaal van huisarts Robbert Collignon, die in zomer van 2022 besloot om te stoppen met zijn huisartsenpraktijk [9]. Hieronder staan vier langere citaten uit zijn opiniestuk in de Volkskrant, om duidelijk te maken wat er misgaat.

“Dat zijn mijn twee producten die ik als huisarts te bieden heb: tien- en twintigminutenconsulten. Dit is al decennia zo, terwijl de consulten vele malen complexer zijn worden, het aantal (zelfstandige) ouderen toeneemt, mijn patiënten om meer en betere uitleg vragen en mijn medisch arsenaal groeit.

Deze idioot korte consulten verminderen de kwaliteit van de huisartsengeneeskunde. Door deze tijdsdruk stuur ik de chirurgische ingreepjes maar door naar het ziekenhuis. Daar is een ingreep vele malen duurder, maar scheelt mij zeker dertig minuten. In plaats van een goede anamnese en lichamelijk onderzoek, laat ik patiënten maar even bloed prikken. In plaats van een geruststellend gesprekje over de buikpijn, wordt het een echografie van de buik – ter geruststelling. Dit is heel slechte en dure geneeskunde, waarbij ik mijn patiënt voor de gek hou en mijzelf verloochen.”

“Een van de grootste fouten die in Nederland is gemaakt is dat de zorgverzekeraars zijn aangewezen om onze zorg te reguleren. Verzekeraars zijn rekenkamers en rekenkamers hebben heel veel data nodig. Ze kunnen niet zonder en zijn er gek op. Als je namelijk weet wat de zorg kost, de auto van de directeur en andere overhead, dan kun je de zorgpremie uitrekenen. En, nog belangrijker, dan kun je gaan sturen op bezuinigingen en dat is keihard nodig in onze gezondheidszorg. Daarom houden we ons eindeloos bezig met het produceren van eindeloos veel data. Hierdoor ontstaan echter forse problemen.

De kosten van medicatie of van een nieuwe kunstknie zijn relatief makkelijk uit te rekenen. Maar wat kost een buikpijn, goede palliatieve zorg of, ons allerbelangrijkste ‘huisartsenproduct’, een geruststelling? De belangrijkste producten die een huisarts levert, zijn niet te berekenen, laat staan dat we kwaliteit ervan kunnen meten.”

“Dit leidt ertoe dat ik steeds weer opnieuw moet inleveren op de zorg van mijn patiënten. Minder tijd voor onze praktijkondersteuners, minder controles mogen doen bij chronische ziekten en zelfs bemoeienis met het voorschrijven van medicatie. Ik moet vaak eerst het goedkope, door de verzekeraar protocollair opgelegde medicijn proberen, ondanks dat ik weet dat het bij deze specifieke patiënt toch niet het gaat werken.”

“De nieuwe, jonge generatie huisartsen ziet dit en bedankt hiervoor. Zij willen ’s avonds wel hun kinderen naar bed brengen. En als ze zich ’s avonds laten bijscholen, moet het over een zinvol onderwerp gaan, waardoor ze een goede huisarts blijven of een nog betere worden.

Daardoor is er een enorm tekort ontstaan aan huisartsen die een eigen praktijk willen voeren. Ik snap ze, maar vind het enorm jammer dat ze hierdoor het allermooiste aspect van ons vak vaak mislopen. Dat is voor mij het opbouwen van een langdurige, diepgaande vertrouwensrelatie met patiënten, waardoor ik als huisarts mijn patiënten nog beter begrijp en hun gezondheidssituatie kan inschatten. Volgens mij kun je dan pas de állerbeste huisartsengeneeskunde bedrijven.

Ik ga nu deze relatie met mijn fantastische patiënten verbreken, en dat doet onvoorstelbaar veel pijn.”

6. Wat gaat er mis?

Als we goed kijken naar het bovenstaande voorbeeld, zien we dat er op twee vlakken iets misgaat. Ten eerste worden zorgprofessionals gefrustreerd, ziek en haken af. Ten tweede is de zorgsector niet transformatief.

Het eerste is een vraagstuk rondom werkstress en de menselijke maat. Het tweede is een maatschappelijk vraagstuk met betrekking tot de bredere zorgcrisis. Deze zorgcrisis wordt nu opgelost vanuit een oude manier van denken, en dat werkt niet. In de termen van Rotmans: het is crisismanagement, waarbij het oude wordt gerestaureerd en het nieuwe wordt uitgesteld naar later.

De kernvraag in dit artikel is daarom:

Hoe kunnen we de vraagstukken rondom werkstress en een gebrek aan transformatief vermogen in de zorgsector in samenhang verder brengen? [10]

Een eerste stap is om meer inzicht te krijgen in de dialoog. De dialoog stokt met name daar waar artsen en andere zorgprofessionals ‘van onderaf in de zorgketen’ zo indringend mogelijk proberen aan te geven waar dingen misgaan, maar niet worden gehoord. Het feit dat er afgelopen zomer een staking was van de huisartsen op het Malieveld, is veelzeggend. Deze beroepsgroep heeft als belangrijkste motivatie: er zijn voor hun patiënten. Huisartsen gaan niet lichtvaardig staken; als zij op dit punt komen, dan betekent dit: (a) dat er echt iets aan de hand is; (b) dat er al langere tijd iets mis gaat; en (c) dat andere wegen om hun stem te laten horen vruchteloos zijn gebleken. Vice versa betekent dit dat er aan de bovenkant van de zorgketen onvoldoende ruimte is geboden aan deze stem van onderop. Dit probleem zouden we kunnen omschrijven als: het 2-werelden-probleem.

7. Het 2-werelden-probleem

Als mens willen we graag met elkaar het goede doen. Echter, als we met elkaar in gesprek gaan over wat we denken dat nodig is, lijkt het soms alsof we in verschillende werelden leven. Deze werelden zouden we, met Jürgen Habermas, kunnen omschrijven als de systeemwereld en de leefwereld. [11] In de leefwereld staat de logica van de inhoud centraal, die sterk verbonden is met een moreel besef van wat het goede is om te doen op basis van vakinhoudelijke argumenten en horizontale relaties. In de systeemwereld staat de logica van de macht centraal, waarbij het veel meer gaat om verticale, hiërarchische relaties. Dit is de zogenaamde apenrots, die sterk verbonden is met een Angelsaksische bedrijfsvoering en de focus op resultaat. [12] [13] De verschillen en de daaruit voortvloeiende spanningen tussen de twee werelden noemen we het 2-werelden-probleem (zie onderstaande afbeelding).

Afbeelding downloaden

8. Leefwereld: Logica van de inhoud

Zorgprofessionals voelen zich vooral thuis in de leefwereld. Zij kijken in de eerste plaats naar wat er in de zorgpraktijk gaande is, wat daar nodig is en wat er beschikbaar is aan recente kennis en inzichten - ook met betrekking tot de bredere zorgtransitie. Daarnaast zijn ze zich bewust van wat zij zelf nodig hebben om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Collignon noemde hier in zijn opiniestuk expliciet en impliciet diverse voorbeelden van. Zorgprofessionals redeneren dus vanuit een logica van de inhoud. Belangrijk is dat deze logica van de inhoud verweven is met moraliteit. Dat wil zeggen: het is verweven met een notie van wat het goede is om te doen in de taakuitoefening, maar ook met verwachtingen over hoe je met elkaar op een goede manier omgaat.

Deze manier van denken is natuurlijk niet uniek voor zorgprofessionals, maar vinden we ook in andere sectoren. Zo vinden we bijvoorbeeld in de onderwijssector ook veel professionals die zich thuis voelen in de leefwereld. Een uitspraak die je bij hen vaak hoort, is: 'ik ben zacht op de relatie en hard op de inhoud'. Wat bedoelen ze daarmee? In de leefwereld van onderwijsprofessionals worden onderlinge relaties vaak gezien als horizontaal en gelijkwaardig, waarbij het belangrijk is om samen met elkaar op te trekken en oog te hebben voor elkaars behoeften, talenten en eigenheid. Dit is de betekenis van 'zacht op de relatie'. Maar de belangrijke beslissingen binnen de organisatie zouden moeten worden genomen op basis van de inhoud, vandaar: 'hard op de inhoud'.

Het komt regelmatig voor dat inhoudelijk gedreven professionals in conflict komen met de systeemwereld binnen organisaties en ketens. Bezien vanuit de inhoud is het voor hen klip en klaar welke beslissingen zouden moeten worden genomen, maar dit gebeurt vervolgens niet. Ze zien bijvoorbeeld dat er beslissingen worden genomen op basis van bijvoorbeeld financiële overwegingen of - voor hen onzichtbare - doelstellingen of belangen. Ze zien dat er beleid wordt ontwikkeld dat de plank volledig misslaat ten opzichte van de praktijk die zij kennen. Of ze voelen zich gehinderd in een goede uitoefening van hun vak. En dit alles zonder de mogelijkheid om er werkelijk iets over te kunnen zeggen of iets aan te veranderen; het ontbreekt hen aan macht.

Professionals spreken over deze systeemwereld als 'de kleilaag in organisaties, waar je niet doorheen komt' of 'het schaakbord, waarop je als een pion heen en weer geschoven wordt' of 'het politieke spel, dat ik niet kan en wil meespelen'. Dit specifieke probleem speelt een hoofdrol bij het ontstaan van stress en moral injury. Hieruit wordt duidelijk dat professionals de problemen die ze ervaren niet individueel kunnen oplossen, omdat deze verweven zijn met de omringende systeemwereld.

Hier is gelukkig steeds meer aandacht voor. Zo schreef het McKinsey Health Institute - een dochteronderneming van het invloedrijke managementadviesbureau McKinsey - in het voorjaar van 2022 een artikel met de veelzeggende titel: 'Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?' [14] Deze titel refereert aan een lange traditie waarbij burn-out en stress worden bezien als een probleem dat zich vooral voordoet in de leefwereld. En dat probleem wordt dan ook vooral op dat niveau opgelost, bijvoorbeeld door individuele professionals trainingen en coachingtrajecten te laten volgen rondom stressmanagement, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Maar daarmee wordt het verkeerde probleem opgelost. Het zijn natuurlijk nuttige trainingen en voor sommige professionals ook echt nodig. Maar het probleem rondom stress en burn-out (en een bredere waaier aan mentale en fysieke klachten) is hoofdzakelijk een probleem dat zich ophoudt in de systeemwereld. Willen we dus echt duurzaam iets doen aan stress en burn-out, dan moeten we ons vooral richten op de systeemwereld.

9. Systeemwereld: Logica van de macht

Maar hoe zit het met de mensen die zich vooral thuis voelen in de systeemwereld? Bij deze mensen vertrekt hun logica en moraliteit niet in de eerste plaats vanuit de inhoud, maar vanuit een relationele hiërarchie. Mensen die zich thuis voelen in de systeemwereld zijn veel bezig met hun plek in de organisatie of in het samenwerkingsverband. Wie staat er boven mij, wie staat er onder mij? Dit is de bekende apenrots. Ook de pijn die zij kunnen voelen, ziet er heel anders uit dan bij de leefwereld: het gaat dan bijvoorbeeld om de angst om omlaag te vallen in de hiërarchie, om je gezicht te verliezen of om niet in control te zijn. Waar zij echt last van kunnen hebben, is dat 'anderen het spel niet meespelen'.

Binnen de systeemwereld vinden we - niet verrassend - veel mensen in leidinggevende posities: teamleiders, managers, bestuurders, topambtenaren. Een belangrijke motivatie voor hen is om resultaat te behalen en om anderen ervan te overtuigen dat dit beoogde resultaat daadwerkelijk wordt behaald. Een onderliggende moraliteit is dat het behalen van dit resultaat uiteindelijk ten goede komt aan iedereen. Vanuit deze moraliteit kunnen zij, net als de inhoudelijk gedreven professionals, het oprechte gevoel hebben dat ze zich inzetten voor het goede. Maar in de praktijk pakt dit soms verkeerd uit. Een valkuil is bijvoorbeeld dat mensen uit de systeemwereld dénken te weten hoe de leefwereld van hun ondergeschikten, klanten, patiënten, studenten, burgers eruitziet. Vol bevlogenheid en goede wil ontwikkelt men dan bijvoorbeeld beleid. Maar tussen goede bedoelingen en de uitwerking van beleid kan een grote kloof zitten. [15]

Aan de andere kant van de kloof, in de leefwereld, wordt dit verkeerd uitgepakte beleid vaak negatief geduid; negatiever wellicht dan nodig is. Dat komt onder andere omdat de systeemwereld en de leefwereld niet gelijkwaardig zijn: er is een verschil in macht. Dat is uiteindelijk de angel in het 2-werelden-probleem. Immers, als de twee werelden wel gelijkwaardig zouden zijn, zouden mensen die zich thuis voelen in de leefwereld zich niet veel aan hoeven te trekken van de systeemwereld. Het verschil in logica en moraliteit zou blijven bestaan, maar de gevolgen (en de stress) zouden veel minder groot zijn.

Het komt ook voor dat mensen in een positie terecht komen waarin zij zich in beide werelden moeten ophouden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij middenmanagers of operationele managers. Zij komen regelmatig in situaties waarbij ze het ene moment in een stafoverleg zitten (de systeemwereld) en het volgende moment een gesprek moeten voeren met een zieke medewerker (de leefwereld). Mentaal is dit een behoorlijke switch, die vaak onder grote druk moet worden gemaakt vanwege een volle agenda en grote belangen. Ook middenmanagers kunnen aanlopen tegen de systeemwereld en zich onmachtig voelen om hier iets aan te doen. Soms noemen ze dit: 'het web van wanhoop'. Ze hebben dan bijvoorbeeld het gevoel dat ze zich continu moeten aanpassen aan de top, de bestuurders, de directie. Of ze hebben het gevoel dat ze werken in een omgeving waarin het wordt gestimuleerd om een klootzak te zijn naar hun ondergeschikten. Sommigen merken dat hun eigen grenzen en moraliteit vervagen onder invloed van de systeemwereld, en dat dit doorwerkt in hun handelen naar medewerkers toe. Vervolgens spenderen ze veel tijd en energie aan het innerlijk recht praten van het eigen handelen.

10. Leefwereld en systeemwereld verbinden

Laten we even terugkeren naar de kernvraag in dit artikel: Hoe kunnen we de vraagstukken rondom werkstress en een gebrek aan transformatief vermogen in de zorgsector in samenhang verder brengen?

Een manier is om de leefwereld en systeemwereld meer met elkaar te verbinden. Dat is om twee redenen belangrijk.

Ten eerste heeft de leefwereld de ondersteuning, ruimte en het vertrouwen van de systeemwereld nodig om tot een werkelijke oplossing voor stress te komen. Immers, zoals we hebben gezien liggen de oorzaken van stress en aanverwante klachten vooral verweven in de systeemwereld.

Ten tweede heeft de systeemwereld de leefwereld nodig om, in een tijdperk van disruptie, toekomstgerichte besluitvorming te ontwikkelen. Immers, een grote valkuil in de systeemwereld is, zoals we hebben gezien, om te vervallen in een default mode: een focus op de ultrakorte termijn, risicomijdend gedrag, een basale angst voor verandering en het vervallen in crisismanagement. Juist in de leefwereld zijn aanknopingspunten te vinden om dingen wezenlijk anders te gaan doen.

Wat kunnen professionals in de systeemwereld doen om meer verbinding te maken met de leefwereld?

Men kan jonge zorgprofessionals meer zeggenschap geven in besluitvormingsprocessen. Zij brengen een wezenlijk ander perspectief in ten opzichte van de vaak oudere mensen in machtsposities. Jongeren zijn namelijk automatisch meer bezig met de langere termijn. [16]

Een andere strategie is om in de zorgsector te zoeken naar mensen die vertrouwd zijn met zowel de systeemwereld als de leefwereld; mensen die dus in beginsel innerlijk de verbinding tussen leef- en systeemwereld kunnen maken. Een voorbeeld van deze strategie treffen we aan bij Tim ’S Jongers, directeur van de Wiardi Beckman Stichting (het wetenschappelijk bureau voor de sociaal-democratie). Met het oog op het ontwikkelen van passend sociaal beleid spreekt hij bijvoorbeeld over 'spreidstandburgers': mensen die hebben geleerd om in twee paradigma's / twee werelden te leven. [17]

Men kan zoeken naar mensen die een gespreks- en denkruimte kunnen openen voor mensen uit de systeemwereld én leefwereld. Een mooi voorbeeld is het initiatief van The Turn Club, een groep van kunstenaars en creatieve ondernemers die maatschappelijke transities begeleidt vanuit een open en nieuwsgierige kunstenaars-mindset. [18]

De zorgketen kan meer ruimte geven aan zeggenschap van onderop, vanuit de leefwereld. De term ‘articulatiemacht’ is hier van belang: het moet geen loze zeggenschap zijn, er moet daadwerkelijk macht aan verbonden zijn. Deze ontwikkeling zien we ook elders, in andere transitiedomeinen. Een mooi voorbeeld is de nieuwe Omgevingswet in de integrale ruimtetransitie. De gedachte achter deze wet is dat er meer ruimte moet worden geboden aan ideeën van onderop. Bij deze strategie staan mensen uit de systeemwereld voor de uitdaging om hun onderliggende mensbeeld te onderzoeken: Hoe denken wij eigenlijk over burgers, zorgprofessionals, ondergeschikten? Kunnen wij hen vertrouwen? En kunnen wij in onze rol de omslag maken van controleren naar faciliteren? [19]

Een laatste strategie die we hier noemen, is het al eerdergenoemde dubbelsporige beleid. In de eerste lijn blijft men in de zorg doen wat men al deed. Maar in de tweede lijn experimenteert men met nieuwe manieren van werken en organiseren. In deze tweede lijn hebben zorgprofessionals volop de ruimte om, vanuit de inhoud, te experimenteren en dus ook fouten te maken, omdat het onttrokken is aan de noodzaak van een direct resultaat of rendement. Feitelijk zijn er al heel veel bottom-up initiatieven in de zorg die behoren tot de tweede lijn. Het initiatief ‘Buurtzorg’ is wellicht de bekendste, maar er zijn er veel meer. De grootste uitdaging is dus wellicht niet zozeer om de tweede lijn te organiseren, maar om de kennis die er al is systematisch bij elkaar te brengen en onderdeel te maken van toekomstgerichte besluitvormingsprocessen.

En wat kunnen zorgprofessionals vanuit de leefwereld doen?

Zorgprofessional kunnen leren om de stem van de leefwereld nóg beter - of misschien wel anders - te laten horen in de systeemwereld. Dat klinkt wellicht als een hopeloze strategie, zeker omdat zorgprofessionals dit al heel lang vruchteloos proberen. Het lijkt misschien alsof het meer zoden aan de dijk zet om bijvoorbeeld een rechtszaak te starten. Dat gebeurt ook: zo wordt er door GGZ-professionals een rechtszaak voorbereid tegen de Nederlandse Zorgautoriteit omwille de schending van de privacy van patiënten. [20] Het is heel goed mogelijk dat dit soort strategieën simpelweg nodig zijn. Toch kan het, in de dialoog, waardevol zijn om meer inzicht te krijgen in de systeemwereld en de logica van de macht, inclusief de kwetsbaarheden en gevoeligheden die hiermee gepaard gaan (zie ook eerder in dit artikel). Uiteindelijk is ook de systeemwereld door- en door menselijk. Dat is een belangrijk inzicht, omdat het ons helpt om uit een wij-zij discussie te komen en een bredere gespreksruimte te openen waar we elkaar kunnen vinden.

De strategie om ‘het goede gesprek’ te leren voeren vinden we ook in andere sectoren. Zo worden bijvoorbeeld rijksambtenaren getraind door de adviseurs van Dialoog en Ethiek, een kerngroep bij de Rijksoverheid die is opgericht naar aanleiding van de Toeslagenaffaire. [21]

11. Zelf in het geding zijn

Uit de bovenstaande suggesties blijkt dat we, bij het verbinden van de leefwereld en systeemwereld, ook zelf in het geding zijn.

Wanneer we in de systeemwereld ruimte maken voor en macht geven aan ‘stemmen van onderop’, raakt dit, zoals gezegd, aan ons onderliggende mensbeeld. Kunnen we mensen daarin vertrouwen, kunnen we de omslag maken van controleren naar faciliteren?

En wanneer we in de leefwereld op zoek gaan naar een vertrekpunt waarbij de systeemwereld als door-en-door menselijk verschijnt, raakt dat aan onze eigen innerlijke beelden over wij (goede, getrouwe zorgprofessionals) en zij (machtsbeluste, kortzichtige zorgverzekeraars en zorgautoriteit). Kunnen we boosheid en frustratie loslaten, kunnen we de ander weer als mens gaan zien?

De kern van ‘zelf in het geding zijn’ is dat de leefwereld en de systeemwereld zich niet alleen in de wereld om ons heen ophouden, maar natuurlijk ook in onszelf. Wanneer het ons lukt om die innerlijke werelden te onderzoeken, krijgen we een helderder zicht op onze eigen motieven én kunnen we met een zachtere blik kijken naar onze gesprekspartners. Dat helpt ons om samen verder te komen en met elkaar het goede doen in deze tijd van grote maatschappelijke transities.

Meer weten?

Bij De Milde Organisatie zetten we sterk in op het verbinden van de leefwereld en systeemwereld.

Individuele medewerkers en managers kunnen bij ons een individueel leertraject volgen.
Geestelijk verzorgers, coaches, psychologen, vertrouwenspersonen en aanverwante beroepsgroepen kunnen bij ons het vierdaagse, geaccrediteerde professionaliseringstraject Systeemsensitief werken volgen.
Organisaties kunnen bij ons terecht met vraagstukken over de transitie naar een sociaal duurzame organisatie.

Noten, bronnen, credits

Informatie over de Week van de Werkstress 2022 is hier te vinden.
De factsheet werkstress van TNO is hier te raadplegen.
De resultaten van de Werkgevers Enquête Arbeid (WEA) uit 2021 zijn hier te vinden.
Rotmans, J., & Verheijden, M. (2021). Omarm de chaos. Breda: De Geus. p. 94.
Rotmans & Verheijden (2021). p. 94-100.
Rotmans & Verheijden (2021). p. 97.
Hoe het gaat met artsen is bijvoorbeeld te lezen in de Quickscan Bezieling van de VvAA.
Moral injury wordt o.a. besproken in dit onderzoek van de British Medical Association (BMA, 2021).
Het opiniestuk van Robbert Collignon is hier te lezen.
Het is altijd een hele kunst om een goede vraag te stellen. Dank aan mijn sparringmaatje Eveline de Kock van Ruimte Atelier voor de inspiratie om de vraag in dit artikel op deze manier te formuleren.
Oorspronkelijk zijn de termen ‘systeemwereld’ en ‘leefwereld’ afkomstig van de filosoof en socioloog Jürgen Habermas. Habermas, J. (1987). The theory of communicative action. Boston: Beacon Press.
De termen ‘logica van de inhoud’ en ‘logica van de macht’ en de uitwerking daarvan zijn deels gebaseerd op de brochure Gespiegelde hiërarchieën: De andere apenrots (Conveno, 2015).
Kenmerken van een Angelsaksische bedrijfsvoering worden hier besproken.
In mei 2022 verscheen dit artikel van het McKinsey Health Institute (MHI), verbonden aan het invloedrijke en gerenommeerde organisatieadviesbureau McKinsey. Dit artikel onderschrijft wat veel systeemdenkers al langer zeggen: dat werkgerelateerde klachten en problemen als burn-out niet in de eerste plaats te wijten zijn aan individuele factoren, maar aan het systeem in organisaties. Er zijn dus interventies op systeemniveau nodig, zegt ook het MHI.
"Tussen goede bedoelingen van beleid en uitwerking van dat zelfde beleid zit vaak een grote kloof.” ’S Jongers, T. (2022). Beledigende broccoli: Over de ervaringskennis van kwetsbare mensen. Amsterdam: Van Gennep. (p. 25.)
De strategie om een ‘young board’ te vormen in bestuurskamers wordt vermeld in dit LinkedIn-bericht van Mildred Hofkes.
De term ‘spreidstandburgers’ wordt geopperd in dit LinkedIn-bericht van Tim 'S Jongers.
Meer informatie over The Turn Club is hier te vinden.
De nieuwe Omgevingswet wordt besproken in Rotmans & Verheijden (2021), p. 81-87.
De rechtszaak van artsen tegen de NZa wordt aangekondigd op dit LinkedIn-bericht van Cobie Groenendijk.
Meer informatie over het werk van de kerngroep Dialoog en Ethiek is hier te vinden.

Credits

Illustratie van het 2-werelden-probleem: Ger Hermsen.

Foto's:
- by Annie Spratt on Unsplash
- by Hush Naidoo Jade Photography on Unsplash
- by Usman Yousaf on Unsplash
- by Anton on Unsplash