Achtergrondartikel:

Hoe we organisaties milder en mensvriendelijker kunnen maken

Over sociale duurzaamheid, de kracht van de menselijke stem en de transparante en aanspreekbare organisatie

Angela Stoof 
(jan. 2021)

Je kunt het artikel hier downloaden of hieronder lezen.
De leestijd is ca. 25-30 minuten.

Samenvatting

De alsmaar toenemende werkstress binnen organisaties is een hardnekkig probleem, zowel voor organisaties als voor individuele professionals die vastlopen en uitvallen. In dit artikel onderzoekt Angela Stoof, oprichter van De Milde Organisatie, waarom het zo’n hardnekkig probleem is en wat we eraan kunnen doen.

Werkstress kan door verschillende oorzaken ontstaan, waarbij de meest hardnekkige en wijdverbreide oorzaak te maken heeft met onze vanzelfsprekende manier van denken over organisaties: wat het betekent om een organisatie te zijn, een organisatie te besturen en bij een organisatie te werken. Dit wordt een paradigma genoemd. In dit artikel worden enkele kenmerken van het dominante Angelsaksische paradigma in organisaties beschreven. Ook wordt inzichtelijk gemaakt hoe dit tot (systeem)stress, ziekte en frustratie leidt bij professionals.

Paradigma’s, als breed gedeelde denkbeelden, ontstaan door een proces van socialisatie. In het artikel wordt betoogd dat het Angelsaksische paradigma door eenzelfde proces van socialisatie geleidelijk kan worden bijgesteld. Wat hiervoor nodig is, is dat organisaties van onder-naar-boven transparant en aanspreekbaar worden. Medewerkers moeten weten hoe ze binnen een organisatie hun stem kunnen laten horen. Juist daar gaat het vaak mis: medewerkers worden niet gehoord en gezien, hun stem wordt niet op waarde geschat, of het lukt hen niet om door de ‘kleilaag van het systeem’ heen te komen. Voor medewerkers is het hierbij van belang dat zij leren geloven in de waarde en kracht van hun eigen stem. Maar ook HR-professionals, coaches, psychologen en mindfulnesstrainers kunnen een belangrijke bijdrage leveren door te corrigeren voor de ‘mythe van de maakbare mens’. De psyche van de mens kan zich niet eindeloos aanpassen aan nieuwe eisen en omstandigheden. We moeten de mens als begrensde mens gaan denken: de mens die begrensd is in termen van bijvoorbeeld tijd, energie, flexibiliteit en de mogelijkheid om prestaties te leveren..

Wanneer mens en organisatie zich op deze manier inspannen, werken zij aan sociale duurzaamheid: het continue proces waarin mens en organisatie gezamenlijk zorgdragen voor een mensvriendelijke werkomgeving waar mensen kunnen floreren, door te begrijpen wat de behoeften, mogelijkheden en grenzen zijn van mensen, en deze in balans te brengen met de doelstellingen van de organisatie.

Sociaal duurzame organisaties worden realistischer in wat er van mensen kan worden gevraagd, met het oog op menselijke behoeften, mogelijkheden en grenzen. Ze worden milder, mensvriendelijker en groeien uit tot plekken waar professionals graag willen werken.

3. Waar het misgaat: vanzelfsprekendheden en paradigma's

Bij stressoren in een organisatie gaat het niet alleen om werkdruk of onveilige situaties, zoals in de eerdergenoemde voorbeelden. In de gesprekken die ik voerde met professionals werd me duidelijk dat er binnen organisaties heel uiteenlopende stressoren kunnen zijn. Ik sprak bijvoorbeeld professionals die het gevoel hadden dat ze zinloos werk deden of dat ze als 

pionnen op een schaakbord heen en weer geschoven werden. Ik sprak professionals die het gevoel hadden dat er niet goed werd gekeken naar hun capaciteiten of dat er juist te veel van hen werd verwacht. Ik sprak professionals die eenzaam waren omdat ze geen collega’s hadden met wie ze konden sparren over hun werk, en ik sprak professionals die zich niet konden vinden in een bedrijfsklimaat waarin het alleen maar om de winst leek te gaan. Bij deze voorbeelden, maar ook vele andere, dacht ik in het begin dat het om een reeks van onsamenhangende stressoren ging. Maar gaandeweg realiseerde ik me dat er wel degelijk een onderliggend patroon was.

Ik denk dat veel stressoren binnen organisaties te maken hebben met onze vanzelfsprekende manier van denken over organisaties: wat het betekent om een organisatie te zijn, een organisatie te besturen en bij een organisatie te werken. Een ander woord voor een vanzelfsprekende manier van denken is een paradigma. Een paradigma biedt als het ware een venster op onze werkelijkheid, inclusief de werkelijkheid waarin we werken. We zijn er heel bedreven in om door het venster heen te kijken en dingen te begrijpen, maar we zijn er over het algemeen niet zo bedreven in om dat venster zelf te zien. Dit is mijns inziens de reden waarom het probleem rondom stress en burn-out zo hardnekkig is.

Zo sprak ik met een manager over controlemechanismen binnen de organisatie waar hij werkte. Toen ik even doorvroeg, bleek dat er achter deze controlemechanismen de volgende aanname lag: men ging ervan uit dat medewerkers ertoe geneigd waren om misbruik te maken van financiële middelen. De controlemechanismen binnen de organisatie waren dus in het leven geroepen om te voorkomen dat medewerkers misbruik zouden maken van de financiële ruimte. Een organisatie waarin veel controlemechanismen zijn wordt door werknemers ervaren als "er is geen vertrouwen", "er is te weinig ruimte" of "de organisatie regelt zichzelf vast." Dit levert stress op, bijvoorbeeld omdat medewerkers niet genoeg ruimte hebben om, gezien hun professie, te doen wat in hun ogen nodig is. 

Op deze wijze doordringt een paradigma niet alleen het concrete beleid binnen een organisatie maar ook de cultuur, de sfeer en de onderlinge verbondenheid tussen mensen. Hier vinden we oorzaken van stress waar we niet zo makkelijk de vinger op kunnen leggen, maar die wel degelijk van invloed zijn op het welbevinden van professionals. In het bovenstaande voorbeeld ligt de werkelijke bron van stress niet zozeer in het bestaan van een overmaat aan controlemechanismen, maar aan het onderliggende paradigma. De aanname dat de mens nu eenmaal ertoe geneigd is om misbruik te maken van financiële middelen leidt tot een concreet beleid. Maar die aanname zelf - het venster waar we doorheen kijken - wordt niet bevraagd; we staan er gewoon niet bij stil.

In dit voorbeeld wordt duidelijk dat het, op de langere termijn, niet zo zinvol om stress te reduceren door alleen de overmaat aan controlemechanismen aan te pakken. Als het achterliggende paradigma hetzelfde blijft, wordt het probleem slechts verplaatst. Vroeg of laat zal er ander beleid worden ontwikkeld dat op eenzelfde manier tot stress leidt. Als er geen vertrouwen in medewerkers is, zal beleid hoe dan ook gericht zijn op controle en het afleggen van verantwoording. Hierdoor wordt de ruimte voor professionals ingeperkt en de organisatie wordt inflexibel en regelt zichzelf vast. Om stress duurzaam aan te pakken is er dus iets anders nodig.

5. Hoe we (allemaal) aan onze paradigma's komen: socialisatie

Het komt vaak voor dat managers een andere achtergrond hebben dan een reguliere managementopleiding. Zo sprak ik bijvoorbeeld met een jonge theoloog die een leidinggevende functie in een ziekenhuis had gekregen. In dit gesprek beschreef hij hoe hij in zijn nieuwe rol bijna ongemerkt andere denkbeelden begon te ontwikkelen; denkbeelden die uiteindelijk te maken hadden met het Angelsaksische perspectief. Dit is precies hoe we ons over het algemeen een paradigma eigen maken: door een proces van socialisatie. We bevinden ons in een omgeving waarin de mensen om ons heen bepaalde vanzelfsprekende ideeën hebben: binnen de organisatie waar we werken, het onderwijsinstituut waar we studeren, maar ook de samenleving waarin we leven en de ‘social mediabubbels’ waarin we zitten. Door simpelweg in die omgeving te zijn maken we ons die ideeën eigen, niet alleen oppervlakkig maar ook op het niveau van onderliggende paradigma's.

Dit proces van socialisatie vindt niet alleen plaats bij managers maar ook bij werknemers in een organisatie. Door te werken in een organisatie maken we ons ongemerkt de onderliggende ideeën en overtuigingen binnen die organisatie eigen. Ongemerkt ontwikkelen we een beeld van wie we als werknemer binnen de organisatie zouden moeten zijn en gaan dat als een maatstaf voor ons eigen functioneren hanteren. Als er binnen een organisatie bijvoorbeeld een praktijk is van 'elk jaar beter moeten presteren' (wat een veelvoorkomende praktijk is in met name beursgenoteerde bedrijven) ontwikkel je als professional bijna automatisch het denkbeeld: "ik moet elk jaar beter presteren en als dat niet lukt, dan is er iets mis met mij." Het achterliggende mensbeeld is dat het mogelijk is om jezelf continu te verbeteren. Opnieuw verschijnt de mens hier als de maakbare mens, de mens die als klei is die je, eindeloos en onbegrensd, in elke gewenste vorm kunt kneden.

Op deze manier worden de algemene praktijken en achterliggende denkbeelden binnen de organisatie op individueel niveau geïnternaliseerd. Uiteindelijk is het dan niet meer de organisatie die een medewerker onder druk zet om steeds beter te presteren, maar de medewerker zelf. Het schrijnende aan deze situatie is dat, als dit niet lukt, de medewerker vaak de neiging heeft om te denken dat het aan hem- of haarzelf ligt. Een mogelijk gevolg is dat de medewerker nog harder gaat werken en uiteindelijk opbrandt. Wat ik ook vaak zie is dat professionals in een dergelijke situatie depressieve klachten ontwikkelen of angstig worden. Gaandeweg hebben ze een negatief zelfbeeld ontwikkeld en van hun zelfvertrouwen is niet veel meer over. De noodkreet van deze mensen is dan ook vaak: ik weet niet meer wie ik ben, wat ik kan en wat ik wil. Ze zijn alle oriëntatie kwijtgeraakt in een voortdurende poging om zich aan te passen aan wat de organisatie van hen vraagt, en wat zij in navolging daarvan van zichzelf zijn gaan vragen.

7. Geleidelijke paradigmaverandering door socialisatie

Als een Angelsaksisch paradigma in een organisatie stress en burn-out in de hand werken, is de vervolgvraag: wat kunnen we daaraan doen?

Uiteindelijk denk ik dat het nodig is dat we de scherpe kanten van de Angelsaksische managementleer gaan doorzien en bijstellen. Ik denk ook dat er in de samenleving een steeds breder geluid te horen is dat hiermee te maken heeft. Ik hoor dat bijvoorbeeld in de uitspraken als: "organisaties moeten mensvriendelijker worden", of: "de menselijke maat moet terug". Maar het is ook te beluisteren in de politiek, bijvoorbeeld (anno nov. 2020) in het partijprogramma van de VVD. Als liberale rechtse partij is men voornemens om de harde kanten van marktwerking - bij uitstek een Angelsaksisch principe - te corrigeren [10]. Ik denk dat we zouden kunnen zeggen dat we er als samenleving aan toe zijn om een wat milder en mensvriendelijker perspectief op de samenleving en op het werken in organisaties te ontwikkelen. We zijn toe aan mildere organisaties.

De manier waarop ik dat binnen organisaties zie gebeuren, is eigenlijk tamelijk eenvoudig. Als een paradigma ontstaat door een proces van socialisatie, kan een paradigma ook weer veranderen door een proces van socialisatie. Ik geloof niet in een rigoureuze verandering, in de zin van: 'het moet helemaal anders' of 'het roer moet compleet om'. Mensen houden over het algemeen niet van verandering. Bovendien levert dit binnen organisaties vaak alleen maar meer weerstand en stress op, iets wat we juist niet willen. Socialisatie is een veel zachter en geleidelijker proces. De correctie van het Angelsaksische perspectief, die in mijn ogen nodig is, is al lang zichtbaar en hoorbaar, namelijk in de verhalen van de professionals die uitvallen door stress, burn-out en andere werkgerelateerde ziekten. Ik beschouw deze verhalen als aanknopingspunten om te ontdekken waar de scherpe kanten in de organisatie zitten en welke paradigma's daarachter schuilgaan.

Het lastige is dat deze verhalen vaak niet tot 'bovenin' de organisatie worden gehoord en/of gewaardeerd. Als een medewerker uitvalt, treden er vaak allerlei protocollen in werking, onder andere met het oog op de Wet Verbetering Poortwachter. Er treedt geen protocol in werking waarbij de organisatie zich lerend opstelt ten aanzien van de dingen waar de medewerker tegenaan loopt. En als een medewerker probeert om toch zijn of haar stem te laten horen, heeft men vaak de ervaring dat men niet wordt gezien of gehoord of dat men niet door de 'kleilaag van het systeem' heen komt. Een voorbeeld hiervan kwamen we eerder al tegen bij het verhaal van Francine: zij maakte melding van grensoverschrijdende en gevaarlijke situaties met cliënten, maar die meldingen werden weggewuifd. Dit 'niet worden gezien en gehoord' is voor professionals die vastlopen in hun werk niet zelden de kern van hun verdriet en frustratie en een grote bron van stress. Organisaties kunnen en hoeven niet perfect te zijn, en er zullen ook altijd spanningen bestaan tussen de verschillende belanghebbenden binnen en buiten een organisatie. Maar als er iets misgaat moeten mensen hun stem kunnen laten horen. Ze moeten het gevoel hebben dat ze invloed kunnen uitoefenen op de situatie - een belangrijke psychologische behoefte. 

Noten

[1] De cijfers over stress en burn-out zijn afkomstig van TNO en hier te raadplegen.

[2] Het fenomeen ‘psychologisering van de arbeid’ wordt bijvoorbeeld besproken in Bergsma en Schaufeli (2013).

[3] Mijn denken over paradigma's is sterk gebaseerd op de paradigmatheorie van de wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn (1962), en aanvullend op de manier waarop deze theorie binnen andere domeinen dan de wetenschapsfilosofie is toegepast.

[4] De kenmerken van het Angelsaksische managementparadigma, die in dit artikel worden genoemd, zijn gebaseerd op Quené (2018).

[5] In het Angelsaksische managementperspectief is de gedachte dat het rendement voor aandeelhouders (de geldschieters van organisaties) uiteindelijk iedereen ten goede komt. De welvaart van aandeelhouders sijpelt door (‘trickles down’) naar alle andere partijen. Het is dus een goede zaak om te focussen op een zo hoog mogelijk rendement voor aandeelhouders. Echter, inmiddels zijn er genoeg publicaties verschenen van vooraanstaande economen die dit ‘trickle down’ idee hebben weerlegd, zoals Thomas Piketty, Kate Raworth, Paul Krugman, Joseph Stiglitz, maar ook economische instellingen zoals het IMF, de Wereldbank en de OESO. De inkomens- en vermogensongelijkheid tussen mensen is sinds de jaren 80 alleen maar toegenomen (Piketty, 2014).

[6] Dat mindfulness positieve effecten heeft op werkgerelateerde uitkomsten zoals hogere productiviteit en werkbevlogenheid wordt bijvoorbeeld besproken in Good et al. (2015).

[7] Waar gaat het om in het vraagstuk rondom de morele wenselijkheid om mindfulnesstrainingen in te zetten teneinde een hogere productiviteit en werkbevlogenheid te realiseren? 

Morele vraagstukken gaan heel vaak over belangen. In dit geval is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerker die een mindfulnesstraining volgt. Als een mindfulnesstraining wordt ingezet met het oog op een hogere productiviteit en werkbevlogenheid, wordt de training op een functionele manier ingezet. Dat wil zeggen: met het oog op de belangen van de organisatie. Maar een mindfulnesstraining is niet bedoeld voor de belangen van een organisatie maar voor de belangen van medewerkers, in het bijzonder medewerkers met stressgerelateerde klachten. Hun belang is om zich beter te voelen en minder stress te hebben. En daarbij kan het bijvoorbeeld zo zijn dat hun stressklachten juist te maken hebben met de eisen binnen de organisatie om tot een steeds hogere productiviteit te komen. Het belang van de organisatie om een hogere productiviteit te willen realiseren staat dan op gespannen voet met het belang van de werknemer.

Daarnaast spelen er nog andere belangen een rol. Ik noem hier bijvoorbeeld de financiële belangen van mindfulnesstrainers. Met het genoemde onderzoek, waaruit blijkt dat mindfulnesstrainingen kunnen leiden tot een hogere productiviteit en werkbevlogenheid, heeft een mindfulnesstrainer een verkoopargument in handen in een gesprek met bijvoorbeeld managers en beleidsmakers. Het argument sluit namelijk precies aan bij een Angelsaksische manier van denken en kan daarom zeer overtuigend zijn (en voor een mindfulnesstrainer resulteren in een mooie betaalde opdracht). Dit betekent dat een morele overweging om een mindfulnesstraining juist niet op deze manier aan te prijzen de eigen portemonnee in de weg kan zitten.

[8] Het citaat van een dermatoloog over het zorgsysteem komt uit Kennedy (2016, p. 169).

[9] Dat het de diepste wens van de mens is om van betekenis te zijn voor een ander, wordt onder andere besproken in Mertens en Blommestijn (2009).

[10] Het nieuwe partijprogramma van de VVD, waarin men o.a. minder marktwerking wil, wordt hier toegelicht.

[11] Het citaat van Amanda Gorman komt uit haar ‘poetical performance’: Using your voice is a political choice. Deze is hier te bekijken en te beluisteren.

[12] De term interne attributiestijl betekent in dit verband dat mensen de neiging hebben om onprettige gebeurtenissen zoals stress aan zichzelf te wijten. Hier tegenover staat de externe attributiestijl: de neiging om deze onprettige gebeurtenissen aan de omstandigheden toe te schrijven.